萬科的高管們都曾記得王石那句“玩笑話”——“以前我一上山萬科的股票就要下跌，但現在，我上山的時候，有時候萬科的股票還要漲”。如今，萬科的精神領袖王石已游學彼岸，而總裁郁亮，風生水起。
郁亮甚至坦言自己在擔任總裁的前三年中，“只簽字”，不過問任何一位副總裁的事務，而正是這三年的時間。初任總裁的郁亮，與他的團隊建立了充分的信任。
如今，郁亮仍堅持著王石年代的“口徑”，堅稱團隊與制度遠比“接班人”可靠。但是，從王石年代便已儲存下的“交班”智慧，無論之于萬科抑或面臨“下一代CEO”命題的中國企業，無疑都有“傳承與借鑒”的價值。
克己之術
王石知道自己是個極為克制的人，但讓萬科的新一代職業經理人走向前臺之時，他才發現——自己首先要面對的不是如何培養接班人的問題，而是在建立這個隊伍的時候自己如何退出的問題。說白了，自己不退，什么樣的接班人都培養不出來。
郁亮赴任萬科股份總裁之前，有著豐富地產經驗的姚牧民短暫地擔任過萬科的總經理。在姚牧民值守的一年里，土地無論拿與不拿、投標是據理力爭還是暫避鋒芒，王石都會參與其中。
在萬科有些資歷的高管都清楚地記得，有一次職業經理人們帶著王石去看地，王石在現場說了一句“拿”，這塊并不為職業經理人們看好的土地就被“硬著頭皮拿下”。
事后，職業經理人們“炸了鍋”，互相指摘對方為什么不能攔住王石的決策。爭執不下，“找個理由讓這塊地黃了”成為萬全之策，然而，他們遍尋理由，仍不得法。于是，只能硬著頭皮規劃、建設、開盤、銷售，但結果，卻是一銷而空，爭執的職業經理人們平靜下來，暗中不得不贊賞王石的眼光。
然而，王石知道，這樣的心理依賴對于即將走向前臺的職業經理人算不上是好事。也正因如此的參悟，當同為職業經理人的郁亮接替地產經驗豐富的姚牧民走向前臺之時，王石開始將自己的克制發揮到極致。
郁亮接任姚牧民的年代，深圳萬科城項目啟動。王石有意識克制自己參與的沖動，彼時，萬科城項目從拿地、前期規劃到后期銷售，王石沒有參與過一次會議，甚至沒有到工地看過一眼。
直到萬科城在當年的深圳創下銷售速度的紀錄之時，才有人告訴他，“都賣瘋了，你還不去看一眼”，克己的王石方才象征性的到萬科城轉了一圈，大門都沒有進。
據后來歷任萬科股份副總經理、萬科上海總經理的創業元老劉愛明向記者回憶，郁亮走向前臺之后，所有決定拿地的戰投會，王石只參加過兩次，其余都由推向前臺的職業經理人主導。
接班技術
曾經在萬科負責人力資源的副總經理解棟曾回憶起郁亮在接任總裁后多次說過的一句話，就是“執行董事長的話要過夜”。萬科內部人評價郁亮與其前任姚牧民最大的區別就是，姚牧民執行董事長的指示雷厲風行，而郁亮和他的職業經理人團隊更多是“我們考慮考慮”。
2006年，王石在成都“巡視”，發現萬科在成都的項目窗戶存在多處質量問題。那一年，在萬科高管團隊中分管質量的是副總經理劉愛明。回到深圳，王石把劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉的一頓批評，實際上，劉愛明從未看過成都的項目，于是，他回答王石，我可以搞一個系統，幫助萬科提高建筑施工質量。
但是，劉愛明也對王石說，如果萬科80%的窗戶都有問題，那就是我的問題，但如果只是幾個窗戶的問題，那就該去問下邊的人。
王石未予多言。后來就有了萬科系統化管理建筑質量的磐石行動。
對于王石，郁亮也稱他為職業經理人。但是，在郁亮的心中，王石更多帶有創業者的色彩，而他們這一代被推向前臺的職業經理人，要做的就是制度化的治理公司而不是強化萬科的“人治”色彩。
在王石的心里，董事長和總經理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權力，一是把握公司未來的決策，二是對現在決策的執行情況進行監督，三是在人事培訓管理上身體力行負一定的責任。
但對于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會也沒有明文規定王石管什么他管什么。在郁亮看來，董事長和總經理之間的分工即使明確也未必能做到，他覺得默契比制度更重要。
“王石管不確定的事，職業經理人團隊管確定的事。”這是郁亮對于所謂“接班”的最理性的體會，但究竟是不是這個準確的理解讓郁亮脫穎而出，郁亮不愿作答。
交班傳承
在萬科內部，夠資格談論“接班”問題的，似乎只有王石一人。
王石曾在公司內部小范圍地談及他選擇接班人的標準，一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解;二是他有某些方面的專長;三是這個人要有很強的包容性。在王石看來，能否帶領一個團隊，遠比是否精通房地產要重要得多。
郁亮顯然符合這樣的標準，至于當下還有誰符合這樣的標準，則是萬科現在最為敏感的問題。
此前，萬科曾構建過一個領導人資質模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經理的培訓計劃，顯然，他希望對下屬的培養比王石時代更有系統性。
2011年3月，萬科一系列的高管變化引發企業界的高度關注。萬科發布公告確認了執行副總裁徐洪軻和副總裁肖楠的離職。隨即，萬科又公告稱調任深圳萬科總經理杜晶任萬科股份執行副總裁。此后，被當做高級管理人才引進的萬科北京公司總經理毛大慶，在萬科股份的職務，亦由副總裁升至執行副總裁，按照萬科的人力資源層級，毛大慶已與王石時代的創業元老丁長峰、劉愛明平級。
郁亮曾說，王石能大膽放手，要感謝互聯網，因為他放手的時候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了很難說。
郁亮和王石達成一致的觀點是，公司的發展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障。
交班在當今的萬科，早已不是人與人的問題，而是人與制度的問題。這或許才是萬科交接班的智慧所在。
郁亮甚至坦言自己在擔任總裁的前三年中，“只簽字”，不過問任何一位副總裁的事務，而正是這三年的時間。初任總裁的郁亮，與他的團隊建立了充分的信任。
如今，郁亮仍堅持著王石年代的“口徑”，堅稱團隊與制度遠比“接班人”可靠。但是，從王石年代便已儲存下的“交班”智慧，無論之于萬科抑或面臨“下一代CEO”命題的中國企業，無疑都有“傳承與借鑒”的價值。
克己之術
王石知道自己是個極為克制的人，但讓萬科的新一代職業經理人走向前臺之時，他才發現——自己首先要面對的不是如何培養接班人的問題，而是在建立這個隊伍的時候自己如何退出的問題。說白了，自己不退，什么樣的接班人都培養不出來。
郁亮赴任萬科股份總裁之前，有著豐富地產經驗的姚牧民短暫地擔任過萬科的總經理。在姚牧民值守的一年里，土地無論拿與不拿、投標是據理力爭還是暫避鋒芒，王石都會參與其中。
在萬科有些資歷的高管都清楚地記得，有一次職業經理人們帶著王石去看地，王石在現場說了一句“拿”，這塊并不為職業經理人們看好的土地就被“硬著頭皮拿下”。
事后，職業經理人們“炸了鍋”，互相指摘對方為什么不能攔住王石的決策。爭執不下，“找個理由讓這塊地黃了”成為萬全之策，然而，他們遍尋理由，仍不得法。于是，只能硬著頭皮規劃、建設、開盤、銷售，但結果，卻是一銷而空，爭執的職業經理人們平靜下來，暗中不得不贊賞王石的眼光。
然而，王石知道，這樣的心理依賴對于即將走向前臺的職業經理人算不上是好事。也正因如此的參悟，當同為職業經理人的郁亮接替地產經驗豐富的姚牧民走向前臺之時，王石開始將自己的克制發揮到極致。
郁亮接任姚牧民的年代，深圳萬科城項目啟動。王石有意識克制自己參與的沖動，彼時，萬科城項目從拿地、前期規劃到后期銷售，王石沒有參與過一次會議，甚至沒有到工地看過一眼。
直到萬科城在當年的深圳創下銷售速度的紀錄之時，才有人告訴他，“都賣瘋了，你還不去看一眼”，克己的王石方才象征性的到萬科城轉了一圈，大門都沒有進。
據后來歷任萬科股份副總經理、萬科上海總經理的創業元老劉愛明向記者回憶，郁亮走向前臺之后，所有決定拿地的戰投會，王石只參加過兩次，其余都由推向前臺的職業經理人主導。
接班技術
曾經在萬科負責人力資源的副總經理解棟曾回憶起郁亮在接任總裁后多次說過的一句話，就是“執行董事長的話要過夜”。萬科內部人評價郁亮與其前任姚牧民最大的區別就是，姚牧民執行董事長的指示雷厲風行，而郁亮和他的職業經理人團隊更多是“我們考慮考慮”。
2006年，王石在成都“巡視”，發現萬科在成都的項目窗戶存在多處質量問題。那一年，在萬科高管團隊中分管質量的是副總經理劉愛明。回到深圳，王石把劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉的一頓批評，實際上，劉愛明從未看過成都的項目，于是，他回答王石，我可以搞一個系統，幫助萬科提高建筑施工質量。
但是，劉愛明也對王石說，如果萬科80%的窗戶都有問題，那就是我的問題，但如果只是幾個窗戶的問題，那就該去問下邊的人。
王石未予多言。后來就有了萬科系統化管理建筑質量的磐石行動。
對于王石，郁亮也稱他為職業經理人。但是，在郁亮的心中，王石更多帶有創業者的色彩，而他們這一代被推向前臺的職業經理人，要做的就是制度化的治理公司而不是強化萬科的“人治”色彩。
在王石的心里，董事長和總經理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權力，一是把握公司未來的決策，二是對現在決策的執行情況進行監督，三是在人事培訓管理上身體力行負一定的責任。
但對于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會也沒有明文規定王石管什么他管什么。在郁亮看來，董事長和總經理之間的分工即使明確也未必能做到，他覺得默契比制度更重要。
“王石管不確定的事，職業經理人團隊管確定的事。”這是郁亮對于所謂“接班”的最理性的體會，但究竟是不是這個準確的理解讓郁亮脫穎而出，郁亮不愿作答。
交班傳承
在萬科內部，夠資格談論“接班”問題的，似乎只有王石一人。
王石曾在公司內部小范圍地談及他選擇接班人的標準，一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解;二是他有某些方面的專長;三是這個人要有很強的包容性。在王石看來，能否帶領一個團隊，遠比是否精通房地產要重要得多。
郁亮顯然符合這樣的標準，至于當下還有誰符合這樣的標準，則是萬科現在最為敏感的問題。
此前，萬科曾構建過一個領導人資質模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經理的培訓計劃，顯然，他希望對下屬的培養比王石時代更有系統性。
2011年3月，萬科一系列的高管變化引發企業界的高度關注。萬科發布公告確認了執行副總裁徐洪軻和副總裁肖楠的離職。隨即，萬科又公告稱調任深圳萬科總經理杜晶任萬科股份執行副總裁。此后，被當做高級管理人才引進的萬科北京公司總經理毛大慶，在萬科股份的職務，亦由副總裁升至執行副總裁，按照萬科的人力資源層級，毛大慶已與王石時代的創業元老丁長峰、劉愛明平級。
郁亮曾說，王石能大膽放手，要感謝互聯網，因為他放手的時候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了很難說。
郁亮和王石達成一致的觀點是，公司的發展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障。
交班在當今的萬科，早已不是人與人的問題，而是人與制度的問題。這或許才是萬科交接班的智慧所在。
上一篇：過度貼近客戶弊大于利
下一篇：采購分析銷售蠢事 - 完 -